Перейти к содержанию

Управление Организационной Культурой Реферат

Управление Организационной Культурой Реферат.rar
Закачек 3803
Средняя скорость 9427 Kb/s
Скачать

Глава 1. Теоретические основы управления организационной культурой на предприятии


1.1 Понятие организационной культуры

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

— индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

— структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

— направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

— интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

— управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

— поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

— стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

— идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

-управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

— управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

1.2 Структура организационной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности/

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

1.3 Формирование организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

— миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

— цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

— средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

— контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

— корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Организационная культура сегодня — это область знаний, входящая в серию управленческих наук.

Она вызывает все больший интерес исследователей в силу практической значимости для жизнедеятельности различных организаций, в том числе и образовательных учреждений.

Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации становится неоспоримым фактом и учитывается многими зарубежными и отечественными учеными.

К сожалению, современные руководители образовательных учреждений уделяют недостаточно внимания влиянию оргкультуры на эффективность деятельности учреждения. Более того, они не владеют методами ее исследования, формирования и изменения.

Поэтому мы хотели обратить внимание на важную и пока мало разработанную в системе образования проблему организационной культуры образовательного учреждения.

Следует отметить, что пока немногие руководители рассматривают культуру своей организации как важный инструмент управленческой деятельности, позволяющий ориентировать подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Для раскрытия темы курсовой работы поставлена цель: теоретически изучить понятие организационной культуры.

Для этого мы поставили следующие задачи:

рассмотреть понятие организационной культуры;

изучить структуру и содержание организационной культуры;

проанализировать методы формирования, поддержания и изучения организационной культуры.

Объектом нашего изучения является организационная культура, а предметом теоретико-методологические основы организационной культуры.

Методы исследования: синтез литературы, обобщение теоретических знаний и их анализ.

Глава 1. Сущность организационной культуры

.1 Понятие организационной культуры

В менеджменте для определения культуры людей, объединившихся для достижения поставленной общей цели, существуют термины «организационная культура Векторы отношенийПословицы и поговорки, описывающие особенности стоящие за данной поведение данного вектораПоведенческие нормыРабочее отношенийОтношение рядовых работников к руководителюОтношение «Ты — начальник, я — рабочий, возьми сам и поворочай» «Один с сошкой — семеро к руководству с ложкой»Противостояние руководства и рядовых работни ков: мы — ониНапряженность отношенийОтношение руководителя к работникам«Гусь свинье не товарищ» «Всяк сверчок знай свой шесток»Невнимание руководителей к проблемам подчиненныхСтрессОтношение исполнителей к делу«Солдат спит, служба идет» «Работа не волк, в лес не убежит»Нежелание выкладываться на работе с высокой отдачейОтсутствие желания работать-Отношение к новому, изменениям«Благими намерениями вымощена дорога в ад»Неверие в обещания руководства к изменениямСопротивление изменениям«Лучше синица в руках, чем журавль в небе»Осторожное отношение к новомуНизкий уровень заинтересованности в проведении изменений

Анкетный опрос. При изучении организационной культуры конкретной организации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

Изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Героями историй выступают те члены организации, образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. Не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории и про «антигероев» — людей, особенно ловко обманывающих руководство, обходящих правила и нормы поведения, установленные для членов организации.

Анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ сведений, содержащихся в документации, может помочь выявить основные реальные представления руководства относительно процесса управления [6, c. 53].

Кроме перечисленных методов исследования организационной культуры существуют и некоторые другие, например, уровневая модель оценки сложившейся организационной культуры; построение и анализ графических профилей («Настоящее», «Будущее» и «Профиль несоответствия»). Следует отметить, что указанные выше методы дополняют друг друга, что дает возможность получить более полное представление об исследуемом предмете.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

) осознание и формулирование ведущих ценностей, приоритетов, призванных поддержать перспективную организационную стратегию;

) прояснение того, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации;

) оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации, выработанной руководством.

Кроме этого, выявление типа организационной культуры учреждения дает представление о личности руководителя, методах его управления, о микроклимате в коллективе, о взаимоотношениях руководителя с подчиненными и т. д. Знание реальной ситуации позволяет руководителю своевременно устранять «узкие» места, которые мешают коллективу продуктивно и творчески работать. Поэтому определение основных параметров оргкультуры представляет, несомненно, большой практический интерес.

Исходя из поставленных задач, в процессе работы были сделаны следующие выводы:

Организационная культура — это культура членов организации, направленная на достижение целей организации.

Это иерархическая система, в вершине которой стоят коллективные базовые представления, затем ценности и идеалы, затем артефакты.

Причем, видимым слоем организационной культуры являются только артефакты — предметы, ритуалы, и т.д.

И вовсе не всегда эти артефакты истинно отображают сущность организационной культуры — иногда желаемое выдается за действительное. Верхние уровни скрыты в нашем сознании и могут быть выявлены только в конкретном поведении группы.

В нашей работе в структуре организационной культуры мы выделили три уровня:

. Система ценностей и норм определяет, как нужно работать и вести себя (с руководством, сотрудниками, клиентами) для того, чтобы влиться в компанию, стать членом организации.

. Организационная культура может быть сформирована, существуют методы ее поддержания и укрепления. В нашей работе мы выделили следующие методы:

Заявления, призывы, декларации руководства.

Критерии отбора в организацию.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций.

Традиции и порядки.

Широкое внедрение корпоративной символики.

Целенаправленное формирование (изменение) организационной культуры предоставляет возможность.

1. Барков С.А. Социология организаций: Учебное пособие. — М.: Изд. МГУ, 2004.

2. Баскаев Р. Организационная культура педколлектива и руководитель. // Учитель. — 2004. — № 5.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2001.

. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. — М.: Финансы и статистика, 2003.

. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. — 2002. — № 1.

. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000.

. Питерс Т., Уотермен Р.В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986. — 424 с.

. Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М., 2003. — 864 с.

. Радугин А.А. и др. Основы менеджмента. — М.: Центр, 1998.

. Рожкова Н. Графический профиль организационной культуры // Директор школы. — 2001. — № 5.

. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1998.

. Ушаков К.М. Источник сопротивления — организационная культура. // Директор школы. — 2002. — № 7.

. Ушаков К.М. Организационная культура: понятие и типология // Директор школы. — 1995. — № 2.

. Фрейд З. Введение в психоанализ: Лекции. М.: Наука, 1989 г. — 456 с.

. Фрейд З. Будущее одной иллюзии//Сумерки богов. М.: Издательская группа АСТ, 2011г. 251 с.

. Шейн Э.X. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002 г. — 336 с.

. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.: Экономика, 1992 г. — 216 с.


Статьи по теме